在智能手机行业激烈竞争的浪潮中，华为终端公司从面向企业（2B）转向面向消费者（2C）的转型历程，堪称中国科技企业战略调整的经典案例。2010年，华为终端开始从原有的运营商定制（白牌）模式，向自有品牌、直面消费者的业务模式转型。然而，转型之路并非一帆风顺。
一、转型阵痛：高端之路遭遇多重挑战
2010年至2012年期间，华为终端虽在硬件配置上不惜投入，却面临“产品叫好不叫座”的尴尬局面。具体表现为：消费者对品牌认可度低，难以支撑高端定价；公开渠道建设薄弱，分销能力不足；内部协同效率低下，产品上市节奏混乱。这些问题交织在一起，使华为终端在智能手机市场的突围战中步履维艰。
经过深刻复盘，华为终端团队意识到，根本问题不在于硬件或技术，而在于整体业务体系能力与2C模式不匹配。2012年下半年，公司做出关键战略调整：坚持走高端路线，但适当调整定价策略，同时推进业务变革，系统性地构建2C能力。
二、流程再造：构建2C业务的核心支撑体系
华为终端首先对原有流程体系进行了针对性改造：
在产品开发方面，虽然集团已有成熟的集成产品开发（IPD）流程，但原有流程主要适用于2B业务，对终端产品而言显得冗长。华为终端对IPD进行了优化，使其更契合消费电子产品的开发节奏。
在供应链管理上，华为终端依托集团的集成供应链（ISC）体系，并根据终端业务特性进行适配，提升了物料管控和产品交付能力。
最关键的突破发生在市场体系。原有适用于基站等2B产品的市场产品计划流程（MPP），难以支撑手机等2C产品的上市运作。根据翰德恩咨询的经验，公司亟需一套能够实现端到端协同、责任清晰、决策高效的新流程。公司亟需一套能够实现端到端协同、责任清晰、决策高效的新流程。
2012年，华为终端通过深入研究手机行业优秀实践，引入了GTM（Go-to-Market）产品上市模式（即IPMS 1.0）。该模式重点解决了营销售协同、上市节奏把控、端到端责任落实等问题。
三、首战告捷：P6手机验证GTM模式价值
2013年6月，华为P6手机成为GTM模式的首个试点项目。这次试点取得了显著成效：
● 明确了产品行销人员作为项目第一责任人，实现端到端管理；
● 强化了市场领域内部及与研发的协同，确保产品开发与销售节奏匹配；
● 实现了“营”与“销”的有机结合，大幅提升推广效率。
P6手机最终销量突破400万台，成为华为首款销量超百万的中高端旗舰机。其主打的美颜自拍功能广受认可，帮助华为手机实现了品牌形象的初步提升。
四、体系成型：从GTM到IPMS，迈向精细化运营
P6的成功奠定了华为终端“三驾马车”的业务体系：IPD负责产品开发，ISC保障供应链，GTM掌控市场上市。三者协同发力，支撑终端业务进入快车道。
2014年，华为乘势推出P7与Mate7，进一步巩固中高端市场地位。但公司也清醒认识到，高端不仅是高配置+高价格，更是品牌认知和用户体验的整体提升。
2015年，华为终端将GTM升级为IPMS（Integrated Product Marketing & Sales），推动业务运作从体系化向精细化、全面化演进，实现全渠道、端到端的产品生命周期操盘。这一升级为华为手机后续冲击高端市场奠定了坚实的内部能力基础。
五、启示：体系能力是转型成功的基石
华为终端的转型说明，2C成功不仅依赖单品爆款，更需要后端体系的全面支撑。从GTM到IPMS的演进，体现的是企业从“分散作战”到“体系协同”，再到“精细运营”的进化逻辑。这套整合研发、营销、销售、服务的上市理念，不仅适用于消费电子行业，也对众多寻求业务转型的企业具有重要借鉴意义。
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